ماتریس آنسوف چیست؟ | تصمیم گیری با ماتریس Ansoff

در این مقاله با ماتریس Ansoff و 4 مولفه ی آن آشنا خواهیم شد.

ماتریس آنسوف، که تحت عنوان ماتریس رشد محصول/بازار آنسوف نیز شناخته می شود، یک ابزار برنامه ریزی استراتژیک است که از آن برای تحلیل و ایجاد چهار مسیر جایگزین برای توسعه استراتژیک یک بیزینس یا شرکت استفاده می شود. به صورت خلاصه، این ماتریس به صاحبان، مدیران و بازاریابان درون مدیریت بیزینس با تحلیل آپشن های استراتژیک جهت رشد بیشتر در حالی که ریسک احتمالی از آپشن را در نظر می گیرد، کمک می کند. ماتریس آنسف به افتخار Igor Ansoff بعد از این که در نقد و بررسی بیزینس هاروارد با یک مقاله تحت عنوان “استراتژی هایی برای گوناگونی” منتشر شد، نامگذاری شد. در حقیقت، این ماتریس آپشن های رشد را در ارتباط با محصولات و بازارهای جدید به همراه بازارها و محصولات کنونی تفکیک می کند. در نهایت، این ماتریس این آپشن ها را ارائه می دهد:

• نفوذ بازار
• توسعه محصول
• توسعه بازار
• متنوع سازی

نحوه استفاده از ماتریس آنسوف

همان طور که بالاتر اشاره شد، از ماتریس آنسف توسط تصمیم گیرنده ها برای مدیریت پورتفولیوی سازمان استفاده می شود. مدیران و صاحبان بیزینس ها باید تصمیم بگیرند که کدام یک از چهار استراتژی احتمالی برای آن ها مزایای بیشتر و ریسک کمتری را ایجاد می کنند.

از آن جایی که بازار یکی از دو متغیری است که ماتریس را تشکیل می دهد، این ابزار توسط اکثر افراد به عنوان یک ابزار برنامه ریزی بازاریابی محسوب می شود. اگرچه که از این ماتریس عمدتاً در سطح استراتژی های سازمانی استفاده می شود، به جای این که در دپارتمان های بازاریابی از آن استفاده کنند. به این دلیل که تصمیمات مربوط به رشد سازمان تاثیر طولانی مدتی روی کل سازمان دارند و نیازمند یک تحلیل همه جانبه از پورتفولیوی سازمان قبل از اجرا شدن می باشند.

مزایای ماتریس آنسوف Ansoff

• طراحی ساده – این ماتریس در واقع یک ماتریس دو در دو با دو متغیر در محور افقی (محصولات کنونی و جدید) و دو متغیر در محور عمودی (بازارهای کنونی و جدید) می باشد. ترتیب قرار گرفتن متغیرها شکل بخصوصی نداشته و نامرتبط هستند.
• ماتریس مانند یک ابزار ارتباطی تصویری عمل می کند – این ماتریس تصویرسازی جایگاه کنونی کمپانی را برای تصمیم گیرنده ساده تر می کند. از این جا به بعد، وی می تواند نقشه مسیری که باید طی شود را طراحی کند. همراه کردن تامین کنندگان، موکلان و کارمندان کنونی با تصمیمات جدیداً گرفته شده در سطوح سازمانی نیازمند زمان بسیار کمی است چرا که خود ماتریس می تواند به خوبی خود را توضیح دهد.
• در پیش بینی ریسک احتمالی کمک می کند – ماتریس به تصمیم گیرنده اجازه می دهد تا ریسک احتمالی را قبل از این که از یک ربع ماتریس به ربع دیگر حرکت کند، محاسبه کند.

همان طور که بالاتر اشاره کردیم، 4 استراتژی رشد مختلف وجود دارد که سازمان می تواند یکی از آن ها را انتخاب کند.

1 – نفوذ بازار (Market Penetration)

اولین ربع از ماتریس آنسف که در بالا سمت چپ قرار دارد، در واقع نقطه شروع برای اکثر سازمان هایی است که در حال تصمیم گیری دوباره برای مسیر استراتژیک خود هستند. این مورد تا به اینجا مشخص ترین مسیر استراتژیک برای یک سازمان است چرا که سعی بر کسب سهم بیشتری در بازار به وسیله توسعه بازارهای کنونی با محصولات کنونی خود است.

از آن جایی که این مورد بر اساس توانایی استراتژیک کنونی سازمان است، نیازمند توسعه یافتن کمپانی درون بازارهای جدید با محصولات جدید نمی باشد. در نتیجه، این روش میزان ریسک کمتری می طلبد چرا که تمرکز سازمان بدون تغییر باقی می ماند. اگرچه که این روش جزو روش های امن محسوب می شود، اما همچنان دارای چندین نگرانی مختلف است که به آن ها نگاهی می اندازیم.

عمل متقابل رقبا

افزایش سهم کنونی بازار با تمرکز روی نفوذ بازار احتمالاً رقابت در یک صنعت را افزایش می دهد. با شدت گرفتن رقابت در محدوده محصولات مشابه، موقعیت های مشکل ساز مانند جنگ های بر سر قیمت یا کمپین های هزینه بر بازاریابی به وجود می آیند. این اتفاق معمولاً موجب افزایش هزینه و انرژی لازم برای نفوذ در بازار می شود. در بسیاری از موارد مربوط به نفوذ بازار، تنها کمپانی هایی که دارای یک مزیت رقابتی بسیار مشهود هستند می توانند سهم بازار خود را رشد دهند.

معمولاً مزیت رقابتی امری تکرار نشدنی است. زمانی که شرکت ها با رقابت شدید مواجه می شوند، شاید بهتر باشد که تمامی کمپانی هایی که دچار مشکل شده اند را گرفته و آن ها را در قالب یک کمپانی واحد ترکیب کنیم. به این شیوه شما می توانید به سرعت به سمت بدست آوردن بزرگترین سهم بازار در صنعت خود حرکت کنید.

محدودیت های اقتصادی

بعضی اوقات زمان مناسبی برای تمرکز تمامی فعالیت های بازاریابی روی نفوذ پیدا کردن در یک بازار کنونی نیست. اگر بازار در حال نزول باشد، مثلاً در قیمت های سهام بازار مورد نظر حالت نزولی به خود گرفته باشد، ساکن ماندن بهترین کار ممکن است. به جای خرج کردن منابع مختلف برای نفوذ پیدا کردن در بازار، تغییر ایجاد کردن در تمرکز سازمان می تواند کار بهتری باشد. زمانی که چنین اتفاقی می افتد، شما می توانید از ربع اول ماتریس آنسوف به ربع دوم، سوم و چهارم حرکت کنید.

محدودیت های قانونی

تصمیم گیری برای نفوذ پیدا کردن در یک بازار معمولاً یک هدف نهایی دارد و آن کسب بزرگترین سهم از بازار مورد نظر است. در بیشتر کشورها اما، قوانینی هستند که سعی می کنند سازمان هایی که قدرت بازار خیلی زیادی پیدا می کنند را کنترل کنند. بسیاری از قوانین سعی بر محدود و مهار کردن ادغام ها و تصرفاتی که می توانند قدرت یک سازمان را به شدت افزایش دهند، دارند.

بیشتر بخوانید: بازاریابی مشترک و برند مشترک چیست؟

مثال عملی: یک کمپانی الکترونیکی رشد قابل توجهی را تجربه می کند و سعی می کند که با یک کمپانی الکتریکی دیگر در کشور خود ادغام شود. در بیشتر موارد، هر دوی آن ها با بخشنامه های قانونی متعددی مواجه می شوند. در اروپا مثلاً، کمیسیون اروپا می تواند در هر لینکی در بازار اروپا مداخله کرده و کمپانی ها را مجبور به کاهش قدرتشان به منظور این که مسیرهایی برای توسعه رقابت وجود داشته باشد، می کند.

زمانی که صحبت از نفوذ بازار می شود، به دو شیوه می توان به سراغ آن رفت.

• استراتژی تعدیل نیرو: بیزینس از تمامی فعالیت های خود در بخش های متفرقه دست می کشد و سپس تمامی فعالیت های خود را روی مفیدترین و با ارزش ترین خدمات و محصولاتی که دارد متمرکز می کند. این استراتژی نیازمند راهکاری فعال به سمت یک تحلیل عمیق از توانایی های استراتژیک سازمان می باشد.
• استراتژی ادغام: همان طور که از نامش پیداست، سازمان به انجام کارهایی که از قبل بوده اند ادامه می دهد و در عین حال فعالیت های خود را روی محصولات و خدمات کنونی ادغام می کند. به این شیوه یک استراتژی دفاعی گفته می شود.

مثال عملی: یکی از بهترین مثال های مرتبط با نفوذ بازار می تواند صنعت تلفن های هوشمند باشد. تقریباً 7-8 سال پیش، کمپانی هایی مانند مایکروسافت، بلک بری و اپل سلطه زیادی روی سهم بازار گوشی های هوشمند در امریکا داشتند. گوشی های اندرویدی تنها می توانستند کمتر از 10 درصد از سهم بازار را داشته باشند. امروزه، رقبای اصلی در بازار صنعت گوشی های هوشمند امریکا Apple و Samsung هستند. سهم بازار این دو کمپانی هم اکنون در بازار گوشی های هوشمند امریکا یکسان است.

2 – توسعه محصول

توسعه محصول در ماتریس آنسف راهکاری است که در آن سازمان ها یا محصولی جدید یا محصولی اصلاح شده را روانه بازارهای کنونی می کنند. در بازاریابی، به این موضوع گسترش خط تولید محصول نیز گفته می شود. معمولاً این روش شامل ریسک بیشتری است چرا که دارای درجه های مختلفی از گوناگونی است. زمان تولید محصول جدید، بعضی از کمپانی ها از همان تکنولوژی اصلی و پایه استفاده می کنند. این کار ریسک ایجاد شده نسبت به توسعه یک تکنولوژی کاملاً جدید را کاهش می دهد.

یک مثال واضح می تواند سیستم عامل اصلی Apple باشد. اپل با عرضه iPod در اکتبر 2001 شروع به رشد کردن کرد. اپل سپس به سراغ تولید iPhone، iPad، iWatch و موارد دیگر رفت.

تکنولوژی پایه و هسته استفاده شده پشت تمامی این محصولات مشابه یکدیگر است. آن ها همان سیستم عامل مشابه را برمی دارند و از آن برای ایجاد محصولات جدید در حالی که همان بازار قبلی را هدف گرفته اند، استفاده می کنند. مشخصاً محصولات تولید شده توسط اپل نیازهای متفاوتی را برطرف می کنند و در نتیجه نیازمند فعالیت های فوق العاده ای در زمینه واحدهای تحقیقات و توسعه هستند.

ریسک های احتمالی

• شامل درجات مختلفی از گوناگونی می شود: زمان تولید محصولات جدید، سازمان ها مجبور به گوناگونی سازی نه تنها تکنولوژی های لازم برای حمایت از توسعه محصولات بلکه همچنین در دپارتمان های تحقیقاتی جدید، ابزارها، کارمندان و موارد دیگر نیز می شوند. به زبان ساده، اگر یک شرکت خط تولید محصولات خود را متنوع تر کند، نیازمند این است که همچنین تمامی اجزایی که در تولید این خط محصولات کمک می کنند را متنوع تر کند.
• توانایی های استراتژیک جدید: اکثر اوقات، توسعه محصول جدید نیازمند سرمایه گذاری سنگین روی تکنولوژی های جدید است. در تمامی موارد یک کمپانی نمی تواند از تکنولوژی های کنونی برای توسعه محصولات جدید مانند مثال گفته شده از Apple استفاده کند.

مثال عملی: حتی با در نظر گرفتن مثال اپل، هر محصول دنبال کننده جدید تکنولوژی های جدید و نوآورانه ای را به دستان مشتریان آورده است. تکنولوژی پایه و هسته تنها به عنوان یک اساس جهت ایجاد و استاد شدن در تکنولوژی های جدید استفاده می شود. در نتیجه، توسعه محصول به صورت کلی شامل سرمایه گذاری های سنگین می شود که به همراه ریسک موجود شکست پروژه ها می باشند.

یکی دیگر از بهترین مثال های در این مورد کمپانی Tesla و سدان مدل 3 آن هاست. مشتریان اولیه این مدل مدل 3 را در مارس 2016 پیش خرید کردند اما تسلا سپس به مشتریان اطلاع داد که خودروهای آن ها در اوایل سال 2019 به جای اواخر 2018 به آن ها تحویل داده خواهد شد. علاوه بر این، Ellon Musk چندین هفته پشت سر هم هدف اولیه خود برای تولید 5000 مدل 3 در هفته تا ماه ژوئن 2018 عقب انداخت. بیشتر این تاخیرها به دلیل اتفاق افتادن مشکلات غیرمنتظره در تولید باتری های جدید برای ماشین ها بودند. باتری های جدید لیتیومی نیازمند شیوه های مختلف تولید بودند و به دلیل چندین مشکل مختلف، کمپانی نمی توانستند اجزا را در زمان معین شده تحویل دهد.

3 – توسعه بازار

توسعه بازار، به عنوان یکی از آپشن های استراتژیک ماتریس آنسوف، یک راه جایگزین برای استراتژی توسعه محصول هزینه بر و ریسکی را ارائه می دهد. این شیوه به صورت ارائه دادن محصولات و خدمات کنونی سازمان در بازارهای کاملاً جدید کار می کند.

در بیشتر موارد، توسعه بازار نیازمند فعالیت در توسعه و برنامه ریزی محصول نیز می شود. این دو مورد در کنار یکدیگر حرکت می کنند. اگر یک کمپانی در حال گسترش دادن میزان دسترسی جغرافیایی خود است و شروع به هدفگیری بازارهای اروپایی در کنار بازار امریکا را می کند، بنابراین محصولات نیز شاید لازم باشد دچار تغییرات متعددی شوند. در حالت حداقلی، بسته بندی محصولات حداقل باید متفاوت باشد. زبانی که از آن برای نوشتن مواد تشکیل دهنده محصول استفاده می شود باید با بسته بندی های انگلیسی تفاوت داشته باشد. علاوه بر این، نحوه برندینگ محصول نیز ممکن است با توجه به ترندها و تفاوت هایی که میان مردم امریکا و اروپا یافت می شود دچار تغییر شود.

این استراتژی به خودی خود می تواند از یک یا دوتا از موارد زیر تشکیل شده باشد.

• کاربران جدید: بعضی اوقات بعضی از محصولاتی که دائماً از آن ها در یک صنعت استفاده می شود، استفاده بهتری در یک صنعت دیگر پیدا می کنند. یک مثال عینی می تواند Listerine باشد. لیسترین در ابتدا به عنوان یک پاک کننده کف زمین بازاریابی شد، تا زمانی که کمپانی تصمیم گرفت آن را به عنوان یک از بین برنده بوی بد دهان استفاده کند. نتیجه جالب اینجاست که درآمد کمپانی از 115 هزار دلار به بیش از 8 میلیون دلار در یک بازه زمانی 7 ساله رسید. گروه هدف لیسترین از کمپانی های پاک کننده، خانم های کارگر و خانم های خانه دار، به هر کسی در دنیا که می خواست دهانش بوی بد ندهد تغییر یافت. مشابه با لیسترین، مثال های خیلی زیادی در تاریخ وجود دارند که ثابت می کنند هدفگیری کاربران جدید می تواند یک تصمیم استراتژیک موفقیت آمیز باشد.
• جغرافیای جدید: یکی از بهترین مثال ها از توسعه بازار توسط هدفگیری نواحی جغرافیایی جدید می تواند جهانی سازی باشد. زمانی که یک کمپانی جهانی می شود، می تواند بازارهای جدید و در نتیجه کاربران جدیدی را هدفگیری کند. به همین دلیل است که ما دو مدل داریم که گاهی اوقات در کنار یکدیگر به آن ها اشاره می شود. البته توسعه بازار از طریق جهانی شدن تنها راه ممکن نیست. یک فروشگاه خرده فروشی کوچک می تواند در بخش های مختلفی از شهر یا شهرهای مختلف گسترش پیدا کند و در نتیجه ناحیه جغرافیایی بزرگتری را هدفگیری کند.

مشکلات و ریسک های اشاره شده در ربع توسعه محصول ماتریس آنسوف می توانند در استراتژی های توسعه بازار نیز به وجود بیایند. بسیاری از ابزارهای برنامه ریزی بیزینسی می توانند به شما در تحلیل بازار قبل از ورود به آن کمک کنند. دوتا از رایج ترین ابزارهای استفاده شده برای تحلیل محیط PESTEL Analysis و Porter’s Five Forces می باشند.

• پیش بینی منابع دقیق لازم و نتایج دقیق زمان تولید یک محصول جدید کار سختی است. به همین صورت، زمانی که می خواهید محصولات کنونی را در بازارهای جدید بازاریابی کنید، توسعه دهندگان بازار ممکن است دانش و مهارت های لازم برای ایجاد پیشرفت ضروری در بازار با کاربران نا آشنا را نداشته باشند.
• هماهنگی و مدیریت فعالیت های مختلف سخت می شوند به علت نیاز به تامین کاربران، جغرافیا و طبقه بندی های جدید. اگرچه که این موضوع بیشتر به سمت دامین توسعه بازار به صورت جهانی معطوف می شود.

4 – متنوع سازی

متنوع سازی تا به اینجا ریسکی ترین انتخاب استراتژیک در ماتریس آنسوف است. این یک استراتژی است که از ریشه تمرکز یک سازمان را به سمت ورود به بازارهای کاملاً جدید با محصولات کاملاً جدید معطوف می کند.

البته که گوناگون سازی در هر ربع از ماتریس آنسوف دیده می شود. حتی زمان ورود به بازارهای جدید یا تولید محصولات جدید، یک سازمان به نوعی در حال گوناگون سازی است، اما ماتریس Ansoff مشخصاً به ما در تصویرسازی وسعتی که کمپانی باید برای گوناگون سازی پیش برود زمانی که می خواهد از محصولات و بازارهای کنونی خود دور شود، کمک می کند.

برای این که دقیق تر بگوییم، رفتن از ربع اول (نفوذ بازار) به ربع دوم یا سوم نیازمند تلاش کمتری برای بیزینس به نسبت مستقیماً رفتن به ربع چهارم است.

محرک های گوناگون سازی

زمانی که تصمیم به اتخاذ استراتژی به این اساسی گرفته می شود، دلایل مختلفی می توانند برای این کار وجود داشته باشند:

اقتصاد نقاط متمرکز شده

سازمان های مختلفی هستند که منابع و توانایی های کنونی دارند که بعضی اوقات از آن ها استفاده نمی کنند یا در صورت استفاده هم تا نهایت پتانسیل این استفاده صورت نمی گیرد. این توانایی ها می توانند روی فعالیت های مختلفی اعمال شوند و در نتیجه چیزی را ایجاد کنند به اسم “اقتصاد نقاط متمرکز شده”. بدین صورت از این منابع و توانایی ها به صورت تبدیل آن ها به فعالیت های جدید استفاده می شود.

مثال عملی: بسیاری از دانشگاه ها انجمن ها و ساختمان هایی درون خود دارند که در تمام طول سال از آن ها استفاده نمی کنند. طی تابستان تقریباً هیچ دانشجوی تمام وقتی در این مکان حضور ندارد. حداقل می توان این را برای دانشگاه های امریکا و ایران گفت، دانشگاه های دیگر مانند اروپا کمی اوضاع متفاوتی دارند.

در نتیجه، بیشتر دانشگاه ها در این زمان از ساختمان ها و دانشکده های خود برای کنفرانس ها، کمپ های تابستانی و موارد مشابه استفاده می کنند. یک مثال بهتر از این می تواند AWS باشد. آمازون تا به امروز توانسته است که با قدرت کامپیوتری زیاد خود صاحب امکانات مربوط به سرورهای امریکا باشد. آن ها از بیشتر این امکانات به صورت دنباله دار استفاده نمی کنند. در نتیجه، آمازون تصمیم گرفت که خدمات فضای ابری را به کاربران تمام دنیا ارائه کند.

افزایش رقابت مدیریت سازمان

این فاکتور بر اساس اقتصادهای الگوی مقیاس گفته شده در بالاست. اگرچه به جای در نظر گرفتن استفاده از منابع کنونی در بازارهای جدید و طبقه بندی های محصولات، ما توانایی های مدیریتی اصلی را در نظر می گیریم.

به زبان خلاصه، مدیرانی که تصمیم گیرنده های بیزینس در تمامی طول زنجیره بیزینس هستند دانش و تجربه بسیار با ارزشی کسب می کنند. آن ها سپس می توانند این دانش و تجربه را به نواحی تخصصی که به صورت مستقیم به محصولات و خدمات مستقیم سازمان مرتبط نیستند، انتقال دهند.

• کمک های مالی دو طرفه: داشتن محدوده متنوع و خوبی از بیزینس ها می تواند به بیزینس اجازه افزایش قدرت بازار را به میزان زیادی بدهد. بیشتر سازمان های گوناگون سازی شده می توانند به خود اجازه کمک های مالی دو طرفه از یک بیزینس یا بیزینس های بیشتر و آن هایی که سودآوری بیشتری دارند را بدهند. به این صورت، یک بیزینس می تواند مزیت رقابتی بسیار قدرتمندی را داشته باشد که می توان از آن برای عقب راندن رقبا استفاده کرد. در بیشتر مواردی که یک بیزینس به دیگری کمک می کند، آن هم با این هدف که رقبا را از خود دور کند، با قوانین سخت گیرانه ای مواجه می شود.
• تحمل مشترک: این بخش را می توان به دو فاکتور نشانگر کلیدی تفکیک کرد:
  • پخش کردن ریسک: بسیاری از کمپانی ها بیزینس های اصلی که مدیریت می کنند را به منظور پخش ریسک در میان صنایع مختلف گوناگون سازی می کنند. اگرچه که به نفع سهامداران بیزینس است که در بیزینس هایی سرمایه گذاری کنند که روی یک صنعت بسیار دقیق متمرکز هستند. از آن جایی که اکثر سرمایه گذاران معمولاً پورتفولیوی خود را خودشان گوناگون سازی می کنند و نیاز به گوناگون سازی شدن یک بیزینس ندارند. در طرف مقابل، برای بیزینس های خصوصی، گوناگون سازی ریسک در میان فعالیت های مختلف بهتر است تا یکی از آن ها بتواند دیگری را در شرایط نزولی نگه دارد.
  • واکنش به انکار بازار: اگر یک بازار یا صنعت اشباع شود یا به فعالیت های بازاریابی پاسخ کُندی بدهد، بیزینس ها ممکن است تصمیم به گوناگون سازی به دیگر صنایع یا فعالیت ها بگیرند.
• فشار از سوی سهامداران قدرتمند: بعضی اوقات سهامداران، اگر خیلی قدرتمند شوند، می توانند مستقیماً روی مسیر کمپانی تاثیر بگذارند. این چیزی است که خیلی باید مراقب آن بود. فشار از سوی سهامداران می تواند در کوتاه مدت نتایج خوبی در زمینه درآمدها داشته باشد اما در طولانی مدت به راحتی می تواند به بیزینس آسیب زده و در نهایت تلاش های کمپانی برای رشد را از بین ببرد.

همکاری (هم افزایی)

به صورت کلی، تحلیل محیط قبل از تصمیم گیری برای گوناگون سازی امری مهم است. کمپانی های متعددی تصمیم به پیدا کردن شریک به منظور استفاده مشترک از منابع یکدیگر می گیرند. هدف نهایی کسب همکاری مناسب و در نتیجه رشد بیشتر است. بعضی اوقات، همکاری منفی می تواند خیلی آسیب زننده تر از نداشتن همکاری باشد. بدین معنی که بعضی اوقات بهتر است کمپانی های مختلف سعی بر تعریف کردن از یکدیگر نکنند.

مثال عملی: یکی از بهترین مثال های همکاری مثبت می تواند Disney و Pixar باشد. دیزنی پیکسار را در سال 2006 به ارزش 7.4 میلیون دلار خریداری کرد و از آن زمان به بعد، آن ها بیش از 10 انیمیشن کامل با یکدیگر ساخته اند. تمامی این انیمیشن ها بیش از 360 میلیون دلار به ازای هر کدام درآمد داشته اند و در نهایت به دیزنی سود بیش از 5 میلیارد دلاری را در بازه زمانی 12 ساله ایجاد کرده اند.

البته مواردی هم وجود دارد که دو بیزینس می توانند باعث ایجاد یک همکاری منفی شوند.

مثال عملی: خریداری کردن Snapple توسط Quacker Oats یکی از بزرگترین شکست ها در تاریخ همکاری ها و ادغام بیزینس هاست. کوئَکر اوتس نتوانست هیچ ارزش افزوده ای را به این ادغام بیاورد و در عمل نمی دانست که چطور باید این بیزینس بخصوص را اداره کند. در نتیجه، آن ها در نهایت به صورت روزانه 1.6 میلیون دلار ضرر کردند تا زمانی که کمپانی را به فروش رساندند.

متنوع سازی و عملکرد

به صورت کلی، گوناگونی و عملکرد یک رابطه گرافیکی U برعکس را دنبال می کنند. بدین معنی که کمپانی هایی که گوناگون سازی نشده اند عملکرد پایینی از خود به نمایش می گذارند. کمپانی هایی که گوناگون سازی محدودی را ایجاد کرده اند عملکرد بسیار بالاتری را به نمایش می گذارند و در نهایت، آن هایی که بیش از حد گوناگون سازی انجام داده اند و در نتیجه در فعالیت های نامرتبط نیز گوناگونی ایجاد کرده اند، عملکرد خیلی پایین تری دارند. بعضی اوقات حتی پایین تر از کمپانی هایی که به کلی گوناگون سازی را انجام نداده اند.

• متنوع سازی مرتبط: شامل فعالیت هایی است که می توانند فراتر از محصولات و بازارهای کنونی کمپانی باشند، اما همچنان درون دایره توانایی های شبکه ارزش های شرکت قرار می گیرند.
• متنوع سازی نا مرتبط: احتمالاً حدس زده اید که این مورد شامل توسعه محصولات و فعالیت هایی است که بخشی از توانایی های کنونی یا شبکه ارزش های شرکت نیستند و یا نمی توان آن ها را مدیریت کرد.

به عنوان یک قانون کلی، یک تحلیل خیلی عمیق باید قبل از گوناگون سازی به سمت فعالیت های مختلف انجام شود. هر گوناگون سازی جداگانه نیاز به تست شدن در زمینه ارتباط با توانایی های سازمان دارد. در غیر این صورت، می تواند بیشتر به بیزینس آسیب برساند.

منبع: https://tallyfy.com/ansoff-matrix-analyze-risk/

جمع بندی

ماتریس آنسوف احتمالاً یکی از گسترده ترین ابزارهایی است که مدیران از آن برای برنامه ریزی استراتژیک در بیشتر سازمان ها استفاده می کنند. درک این ماتریس ساده بوده و به تصمیم گیران اجازه می دهد تا به صورت تصویری تمرکز کاری سازمان را به نمایش بگذارند. در ترکیب با دیگر ابزارها، مانند دیاگرام Ishikawa Fishbone، این ماتریس می توانند خیلی کاربردی تر به تیم ها برای پیش بینی و محاسبه ریسک از طریق کل پروسه مدیریت پروژه کمک کند.